Liderar nas mudanças para o digital, não é foco somente em tecnologia!

Linda A. Hill, e Emily Tedards  da Harvard Business School, em conjunto com Ann Le Cam e Sunand Menon executivos de sucesso, mostram a necessidade de se atentar ao humano neste processo.

Novas tecnologias digitais e análise de dados estão mudando rapidamente vidas, trabalho e negócios. Embora a maioria dos líderes de negócios de hoje não sejam nativos digitais nem especialistas em tecnologia, a tecnologia é fundamental para sua capacidade de manter um negócio competitivo e impulsionar o crescimento. Eles devem ser capazes de aproveitar a tecnologia para construir organizações ágeis, resilientes e sustentáveis. Esse imperativo requer mais do que simplesmente delegar a especialistas técnicos; exige um novo nível de engajamento estratégico com possibilidades habilitadas tecnologicamente, um novo nível de colaboração, um novo modelo de liderança e, muitas vezes, uma nova cultura organizacional. O programa Leading in the Digital Era é baseado em pesquisas de ponta sobre empresas em todo o mundo que estão passando por transformação digital. Como participante, você descobrirá o que é preciso para transformar sua organização para colher todos os benefícios das ferramentas e dados digitais – e se preparar para enfrentar alguns dos desafios mais urgentes da atualidade.

1º – A transformação digital parece uma jornada sem fim, mas muitas empresas estão avançando. 

Linda Hill e seus colegas revelam seis qualidades que diferenciam as organizações digitalmente maduras.

“Tem carteira de motorista? Ótimo! Agora, entre neste carro de Fórmula 1.”

Foi assim que um executivo de uma empresa latino-americana de comércio eletrônico descreveu o desafio da transformação digital: Muitos dos princípios da liderança eficaz são familiares, mas tudo está acontecendo muito, muito mais rápido. E a tarefa não é cruzar a linha de chegada e desligar o motor, mas ficar confortável — como líder e como empresa — com esse novo ritmo e as complexidades que o acompanham.

Navegar na era digital não é para os fracos. A maioria de nós sabe dirigir – temos o básico – mas reconhecemos que não estamos preparados para correr contra concorrentes de classe mundial. Embora os dados e as tecnologias digitais já tenham sido facilitadores da eficiência e da redução de custos, hoje são os motores da inovação e do crescimento da receita, oferecendo às organizações oportunidades sem precedentes para desenvolver novos produtos e serviços e até reimaginar seus negócios.

Em meados de 2020, partimos para entender os desafios de liderar na era digital. Em parceria com os Centros de Pesquisa Global da Harvard Business School e a equipe Ignite da Sales force, realizamos 21 mesas redondas com mais de 175 executivos de empresas de todo o mundo, desde empresas dominantes até start-ups digitais. Também entrevistamos mais de 1.500 executivos seniores de mais de 90 países.

Sua convicção foi retumbante: 97% dos entrevistados “concordaram” ou “concordaram fortemente” que as organizações não permanecerão competitivas a menos que se adaptem radicalmente às demandas da era digital. Todos, exceto 3%, indicaram que suas organizações estavam passando por uma transformação digital.

Como fazer isso com sucesso se torna a questão premente – uma que tentaremos responder nesta série de três partes: primeiro, descrever o que significa ser uma empresa digitalmente madura; em segundo lugar, para delinear o que é preciso para se criar uma; e, finalmente, sondar como os líderes devem mudar não apenas suas organizações, mas também a si mesmos.

Tudo está mudando e a tecnologia é um fator chave

Quando pedimos aos executivos que participassem de nossas mesas redondas sobre “liderança digital”, eles nos avisaram que o termo era muito restrito: “liderança na era digital” descreve melhor as questões estratégicas que eles enfrentam. Afinal, eles estão lutando com três grandes mudanças na economia global – mudanças nascidas da tecnologia que a tecnologia sozinha não pode mais resolver:

Novas expectativas do cliente. Os clientes querem experiências de ponta a ponta sem atrito com as empresas, disseram os participantes da mesa redonda. Os nativos digitais, em particular, esperam que as interações cliente-empresa, mesmo em setores business-to-business, sejam tão rápidas e intuitivas quanto digitar um texto ou jogar um videogame. Uma empresa não deve apenas oferecer produtos ou serviços de alta qualidade, mas a maneira como eles os entregam ao cliente é muito mais importante hoje do que no passado.

Os clientes exigem mais valor e inovação do que nunca, mas nem sempre estão dispostos a pagar mais por esse produto ou serviço. Na verdade, graças às mídias sociais, os clientes insatisfeitos podem ampliar suas opiniões sobre os longos tempos de espera de suporte de uma empresa ou responsabilizar as organizações por suas práticas ambientais. Além disso, o ritmo acelerado do desenvolvimento tecnológico e a interconectividade global podem corroer a vantagem competitiva de uma empresa mais rapidamente do que nunca.

Novas expectativas dos funcionários. A informação tornou-se democratizada dentro e fora das empresas. No passado, os CEOs e outros líderes seniores eram vistos como os legítimos tomadores de decisões estratégicas porque tinham mais acesso aos dados e podiam decidir se e quando compartilhá-los. Com muito mais informações disponíveis para muito mais pessoas, a legitimidade dos líderes deve vir de diferentes fontes ou eles devem compartilhar a tomada de decisões com os funcionários — ou ambos.

Os trabalhadores resistem cada vez mais à comunicação e aos comandos unidirecionais e de cima para baixo; eles esperam ser ouvidos e ajudar a desenvolver os planos e soluções de suas organizações de forma colaborativa. Eles levam a sério a responsabilidade que vem com a “cocriação”, com as gerações mais jovens de funcionários prontos para serem julgados tanto por sua criatividade quanto por sua experiência.

Novas expectativas sociais. Os participantes da mesa redonda disseram que os Millennials e os membros da Geração Z buscam propósito e realização em seu trabalho e se preocupam profundamente com o impacto de longo prazo de suas organizações. Eles exigem que os líderes sirvam às partes interessadas, não apenas aos acionistas, e construam proativamente um mundo mais igualitário e sustentável. Os clientes querem cada vez mais o mesmo e estão especialmente preocupados com questões que os afetam pessoalmente, como privacidade e segurança de dados. A responsabilidade social no sentido mais amplo, disseram os participantes da mesa redonda, tornou-se um “must” competitivo, essencial para atrair talentos e construir confiança com os clientes.

Seis qualidades de organizações digitalmente maduras

Em vez de perder tempo resistindo, as organizações digitalmente maduras adotam e se adaptam a essas mudanças importantes no cenário dos negócios, disseram os participantes. As empresas capazes de navegar nessa dinâmica implacável tendem a ter as seguintes características:

1. Uma compreensão íntima e dinâmica do cliente

Com mais e melhores dados disponíveis, as empresas podem conhecer seus clientes como nunca. Em vez de esperar que os clientes comprem tudo o que uma empresa vende, as empresas mais bem-sucedidas antecipam e descobrem proativamente os problemas e desejos dos clientes e inovam de acordo. Devido à transparência proporcionada pela internet, onde os clientes podem navegar pelas avaliações e preços com facilidade, as empresas digitalmente maduras visam fornecer uma experiência de ponta a ponta única, muitas vezes mais personalizada.

“Entenda seu cliente” tem sido um mantra de negócios há muito tempo, mas mesmo os participantes da mesa redonda de empresas que priorizam o digital admitiram que muitas vezes suas organizações apenas vendem os produtos e serviços que possuem, em vez de desenvolver novas ofertas com base nas necessidades e desejos dos clientes em evolução. Curiosamente, apenas 55% dos entrevistados classificaram o foco no cliente como uma das características mais críticas para o sucesso na era digital.

Conhecer o cliente tornou-se um processo dinâmico e contínuo e está rapidamente se tornando uma aposta na mesa. Por exemplo, as empresas entendem que precisam se familiarizar novamente com seus clientes após a pandemia do COVID-19 e recalibrar seus pontos problemáticos e desejos. Um participante observou que, dada a imprevisibilidade da pandemia e da economia, as empresas devem “atender seus clientes, não vender para eles” e construir as conexões necessárias para passar para o próximo normal. As estratégias globais também estão se tornando mais “glocais”, com pressão crescente para desenvolver produtos e serviços para as necessidades e expectativas de mercados nacionais específicos.

2. Cultura informada por dados, não orientada por dados

Organizações digitalmente maduras adotam dados – muitos deles! – e os usam para tomar decisões melhores e mais rápidas. No entanto, os dados informam, não determinam, suas decisões. A análise é importante, mas o julgamento e o pensamento crítico definem o roteiro. Todos os funcionários, não apenas os cientistas de dados, usam os dados para desenvolver novos insights e previsões em vez de confiar na experiência anterior. Dada a velocidade da mudança, a retrospectiva pode ser irrelevante para a tarefa em mãos. Empresas digitalmente maduras têm o conhecimento técnico certo (como cientistas ou analistas de dados experientes), ferramentas (painéis e aplicativos de visualização de dados) e plataformas (infraestrutura de computação e sistemas operacionais) para integrar dados em suas organizações.

Simplesmente disponibilizar os dados não garante que as equipes os usarão. Os funcionários podem acessar os dados facilmente? Está integrado aos fluxos de trabalho e processos dos funcionários? Os funcionários – independentemente de antiguidade, experiência ou idade – sabem como interpretar os dados? Enquanto 61% dos entrevistados classificaram a “tomada de decisão baseada em dados” como um dos fatores de sucesso mais críticos na era digital, o julgamento – uma habilidade analógica – ainda é necessário. As empresas digitalmente maduras têm funcionários em todos os níveis hierárquicos que podem analisar os dados de forma crítica, sabendo que algumas análises serão incompletas, imperfeitas ou até tendenciosas.

3. Uma mentalidade desafiadora e vontade de interromper

As empresas digitalmente maduras incentivam os funcionários a desafiar o status quo, mesmo que isso signifique repensar profundamente o negócio principal. Todos na organização são responsáveis ​​por ouvir sinais de clientes, fornecedores e outras partes interessadas fora da empresa. Eles têm o poder de questionar todos os aspectos do negócio e sugerir novas maneiras de criar valor para os clientes. As pessoas que prosperam nessas condições são ativamente curiosas sobre tudo o que acontece ao seu redor; eles se sentem à vontade para admitir o que não sabem e estão dispostos a desaprender, reaprender e adotar as melhores e mais recentes práticas.

Curiosidade e criatividade são recursos vitais para uma empresa madura digitalmente. Mesmo com a automação de muitas funções, os participantes foram inflexíveis quanto ao fato de que a engenhosidade humana continua a ser crítica. Os líderes dessas organizações tendem a procurar pessoas que apliquem suas centelhas criativas aos insights que obtêm de dados, inteligência artificial e feedback de colegas. Aprendizagem e desempenho são gêmeos, não separados, como costuma acontecer em empresas que ainda não adotaram abordagens ágeis.

Ao contratar e promover funcionários, essas organizações procuram candidatos com uma “mentalidade de crescimento”, que possam se adaptar às mudanças nas condições. Um participante disse que sua empresa avalia o “QA” de cada funcionário — quociente de adaptabilidade — para avaliar sua capacidade de ser ágil e crescer mesmo sob estresse.

4. Tomada de decisão distribuída e cocriação

Há mais de uma década, as empresas desejam acabar com os silos, mas a crescente demanda por experiências de ponta a ponta do cliente tornou o trabalho multifuncional imperativo. Os participantes da mesa redonda concordaram que as organizações digitalmente maduras são altamente colaborativas.

Líderes de organizações digitalmente maduras enxergam além dos silos funcionais e níveis organizacionais para reunir indivíduos com conjuntos de habilidades variados para enquadrar e resolver problemas.

Esses líderes veem os funcionários mais como “colaboradores” do que como “seguidores”, em parte porque os dados e a tecnologia permitem que mais funcionários participem das decisões. Por essa razão, os esforços de diversidade, equidade e inclusão que trazem mais perspectivas e experiências dentro das empresas tornaram-se fundamentais para estimular um novo pensamento, disseram alguns participantes.

“A PANDEMIA DO COVID-19 FORÇOU LÍDERES E ORGANIZAÇÕES A REIMAGINAR A COLABORAÇÃO”.

Executivos com quem conversamos dizem que os líderes devem equilibrar cuidadosamente quando “pesar” e “dar um passo para trás”; sua ambição é capacitar os funcionários a assumir e agir de acordo com suas decisões. Mas essas empresas também estão dispostas a sair de suas organizações, setores e regiões para aproveitar talentos que possam oferecer experiências diferenciadas aos clientes.

Claro, a pandemia do COVID-19 forçou líderes e organizações a reimaginar a colaboração, disseram os participantes. Todos nós nos acostumamos com as ferramentas virtuais de reunião e colaboração que as empresas globais estão usando para envolver pessoas de todo o mundo em diferentes níveis organizacionais, mas o sucesso requer mais do que tecnologia:

• Discussões explícitas sobre propósito, valores e normas compartilhados podem encorajar a propriedade e a colaboração.
• Reuniões regulares – não apenas solução de problemas ad hoc – ajudam a padronizar os processos.
• Os rituais podem forjar um senso de comunidade e pertencimento, apesar da distância física e das diferenças culturais.
• Encontros “sociais” orquestrados podem promover a confiança mútua.

No entanto, os participantes conhecem em primeira mão os limites da colaboração virtual. Quando se trata de colaboração horizontal, parece não haver substituto para a interação face a face para construir confiança e conexão, mesmo entre empresas digitais e nativos digitais.

5. Experimentação e aprendizado contínuos

Em um mundo onde a velocidade importa, as organizações digitalmente maduras agem mesmo quando o movimento apropriado é ambíguo. Eles não esperam por informações perfeitas antes de tomar decisões; eles veem suas decisões como “hipóteses de trabalho” baseadas nas melhores informações disponíveis.

“ORGANIZAÇÕES DIGITALMENTE MADURAS APROVEITAM O PENSAMENTO DE DESIGN, INICIALIZAÇÃO ENXUTA E METODOLOGIAS ÁGEIS PARA IMPULSIONAR A INOVAÇÃO.”

Há anos ouvimos sobre a necessidade de as organizações desenvolverem uma força de trabalho de pessoas que assumem riscos calculados, capazes de viver de acordo com uma abordagem de “falha rápido” e “aprende rápido”. Os líderes ainda querem isso e, para obtê-lo, precisam criar um ambiente que abra espaço para a incerteza, a experimentação e o fracasso bem-intencionado. Eles próprios devem estar dispostos a ter a coragem, como disse um participante, de lançar novos produtos ou programas, experimentá-los, refiná-los e até abandoná-los.

Organizações digitalmente maduras aproveitam o pensamento de design, inicialização enxuta e metodologias ágeis para impulsionar a inovação. Eles conduzem experimentos rigorosos e relevantes e testam, aprendem e se adaptam à luz de novos desenvolvimentos – até mesmo abandonando projetos outrora promissores quando os dados sugerem que não funcionam mais. Com a intimidade com o cliente orientando seus modelos operacionais e culturas, esses experimentos colocam as necessidades do cliente em primeiro lugar. De fato, ouvimos exemplos de empresas que co-criam novos produtos e serviços com os seus clientes, por exemplo, em laboratórios de inovação concebidos para o efeito.

6. Tomada de decisão ética e governança proativa

À medida que os avanços tecnológicos dão origem a casos de uso anteriormente inimagináveis, as organizações digitalmente maduras reconhecem que são responsáveis ​​pelas consequências não intencionais de suas ações dentro e até mesmo fora de suas organizações. Os participantes reconheceram que surgirão dilemas éticos, mas que os líderes devem ir além de “não causar danos” e estabelecer os processos, hábitos e talentos que servem como bússola e proteção da empresa. A geração dos millenials e a Geração Z, em particular, desejam trabalhar em empresas que se mantêm fiéis aos valores adotados.

Líderes de organizações digitalmente maduras alinham seus funcionários em torno de um propósito compartilhado que coloca no centro a tomada de decisões éticas em nome das partes interessadas. Essas empresas ganham o direito de coletar e usar dados de funcionários e clientes, por exemplo, sendo transparentes sobre suas intenções e processos relevantes. Ao usar esses dados, eles garantem ativamente que estão cumprindo as expectativas que estabelecem quando os coletam. As organizações querem chegar ao ponto em que os clientes desejam compartilhar suas informações pessoais porque confiam que se beneficiarão com seu uso. Construir essa confiança precisa ser um esforço multifacetado adotado por todos na empresa – não apenas policiado por aqueles que desempenham funções de conformidade.

Tivemos discussões acaloradas sobre a relação entre os setores público e privado e como essa relação precisava ser reimaginada devido aos desafios e oportunidades que as tecnologias emergentes desencadearam. Os participantes descreveram como é complicado fazer negócios em todo o mundo – onde não há padrão ou “campo de jogo nivelado” para lidar com dados de funcionários ou clientes, por exemplo. As empresas americanas eram vistas muito atrás das da Europa e de grande parte da Ásia no trabalho com os governos para enfrentar os dilemas morais associados à tecnologia digital. Muitos participantes, especialmente aqueles em economias emergentes, disseram que fazem parcerias proativas com formuladores de políticas para desenvolver regulamentações e práticas que estimulem a concorrência, protejam os clientes e atendam às necessidades da sociedade.

Tecnologia digital: ativadora ou disruptora?

Empresas de todo o mundo estão tentando aproveitar o potencial das tecnologias e dados digitais para garantir sua própria sobrevivência. 

Quando perguntamos aos líderes o que é necessário para preparar as organizações para esse esforço, eles mudaram rapidamente de falar sobre ferramentas digitais para falar sobre talento e cultura – uma surpresa para nós. Muitas empresas acham a jornada para a maturidade digital assustadora, com suas considerações aparentemente intermináveis ​​e cenário em constante mudança. São novas formas de trabalhar e novos relacionamentos com clientes e outras partes interessadas que separam as empresas digitalmente maduras daquelas cujas transformações ainda estão em andamento ou estagnadas.

De fato, a transformação digital pode ser uma odisseia, mas tem um destino: ao final da jornada, as organizações digitalmente maduras podem testar e aprender, mudar de rumo e se reinventar, mantendo-se fiéis aos seus valores fundamentais.

2º – Transformação digital: um novo roteiro para o sucesso

Sua empresa já está colhendo os frutos da transformação digital? Linda Hill e seus colegas oferecem sete princípios orientadores para transformações em qualquer estágio – nascente, em progresso ou estagnado.

Nos últimos dois anos, perguntamos aos executivos: onde está sua empresa em sua jornada digital e para onde você quer ir?

Mesas redondas com 175 executivos seniores em todo o mundo e uma pesquisa com mais de 1.500 executivos seniores de mais de 90 países ajudaram a formar uma imagem da empresa digitalmente madura de hoje. No entanto, uma coisa é saber onde você deseja chegar e outra é entender como chegar lá. Neste artigo, mergulhamos nos desafios que esses líderes enfrentaram e nas estratégias para enfrentá-los.

A mudança organizacional nunca é fácil, mas nossas mesas redondas deixaram claro que alcançar a maturidade digital pode ser uma jornada especialmente árdua, mesmo para empresas que priorizam o digital. Embora a pandemia do COVID-19 tenha tornado a transformação digital uma necessidade ainda mais urgente, as empresas também devem se transformar iterativamente para acompanhar a velocidade das tecnologias emergentes. É um processo de aprendizado contínuo às voltas para se adaptar a um cenário competitivo em evolução.

Apesar do reconhecimento pelos participantes de que a velocidade é fundamental, eles relataram que a transformação digital exige investimento financeiro e tempo significativos. Daqueles que relataram ter feito progressos significativos em sua jornada, 60% já o faziam há pelo menos cinco anos. Ao calcular os recursos, financeiros e outros, necessários para a mudança, os participantes enfatizaram a necessidade de planejar a atualização contínua de tecnologia, capacidades organizacionais e talentos.

Com essas considerações conflitantes em mente, destilamos nossas descobertas da pesquisa em sete princípios orientadores para transformações digitais em qualquer estágio – nascente, em andamento ou estagnado:

1. Reconheça o lado emocional da transformação digital

A transformação digital pode ser desconcertante e cansativa tanto para líderes quanto para funcionários. As tecnologias digitais emergentes estão revolucionando tudo, desde cadeias de suprimentos e fabricação até vendas e distribuição, à medida que as empresas lutam para criar experiências diferenciadas de ponta a ponta para os clientes em uma economia dinâmica e implacável. Como disse um executivo, em um mundo hiper conectado, os concorrentes podem “surgir de qualquer lugar”.

Com as crescentes expectativas dos clientes e outras partes interessadas, nenhuma empresa pode ficar parada. Agora, mais do que nunca, eles devem atender constantemente aos resultados financeiros, lançando novos produtos, serviços e experiências de forma consistente. Líderes de modelos de negócios de software como serviço (SaaS), por exemplo, descreveram como a entrega nos níveis de preço e ritmo exigidos hoje exigiu que eles reinventassem seus processos e sistemas de talentos.

Abraçar a experimentação e os inevitáveis ​​erros e falhas inerentes ao processo de inovação é francamente estressante para os líderes e suas equipes. A inovação radical exige coragem, e mesmo os operadores digitais lutam para fazer os investimentos necessários de longo prazo quando seus investidores se concentram em métricas de curto prazo, dizem os participantes.

Ao mesmo tempo, as empresas devem entregar valor rapidamente. Eles estão cortando custos por meio da automação, e a maioria das pessoas com quem conversamos relata que está trabalhando de forma enxuta — condições que tornam difícil para os líderes e seus funcionários assumir os riscos exigidos pela inovação. Infelizmente, de acordo com nossa pesquisa, apenas 5% dos executivos consideram a experiência do funcionário uma de suas duas principais prioridades. Aqueles que o fizeram, porém, relataram um progresso maior e mais rápido em sua jornada de transformação digital.

2. Alinhe em torno de uma narrativa centrada no cliente

A visão e a estratégia são importantes, mas sem um senso de propósito compartilhado, os funcionários não estão dispostos a fazer o trabalho árduo necessário para construir uma organização digitalmente madura. Os funcionários não querem apenas saber para onde estão indo, mas também por que estão indo para lá. Ouvimos repetidas vezes que os líderes muitas vezes negligenciam conectar os pontos entre quem são, a quem servem e como a tecnologia digital os ajudará a entregar.

O senso de identidade coletiva mantém os colaboradores alinhados e comprometidos em trabalhar nas novas formas que lhes são exigidas na era digital. Sem isso, os funcionários, especialmente os talentos da geração dos millenials e da geração Z, não consideram seu trabalho tão significativo. Eles não desenvolvem o senso de pertencimento de que precisam para colaborar e fornecer soluções inovadoras aos clientes. Um senso compartilhado de propósito, ancora a organização à medida que seus líderes distribuem autoridade e delegam a tomada de decisões.

Muitas vezes, os líderes apenas comunicam como a transformação digital melhorará o desempenho da empresa. Em vez disso, eles devem desenvolver uma narrativa – uma história centrada no ser humano – de como a transformação digital melhorará a vida ou os meios de subsistência de seus clientes e outras partes interessadas. Como disse um executivo, “devemos explicar como os ativos digitais nos ajudarão a nos tornar uma empresa sustentável, lucrativa e uma força para o bem na sociedade em geral”. A atenção ao propósito ao longo de uma transformação digital ajuda a combater o curto prazo e incentiva a segurança psicológica necessária para cultivar uma mentalidade de crescimento entre os funcionários.

Para nutrir esse senso de propósito compartilhado, bem como o pensamento centrado no cliente, os participantes descreveram como enviaram equipes multifuncionais ou multiníveis para observar os clientes usando seus produtos e serviços. Outros falaram sobre os benefícios de executar laboratórios de design thinking com clientes para incubar novas ofertas. Essas abordagens ajudaram os funcionários de toda a organização a desenvolver uma compreensão compartilhada da jornada do cliente. Como os líderes explicaram, as organizações centradas no cliente desenvolvem soluções para atender às necessidades e desejos em evolução dos clientes, em vez de simplesmente vender seus produtos e soluções existentes.

3. Crie uma cultura informada por dados, aprimorando os talentos

Menos da metade dos entrevistados relataram que suas organizações tinham o talento certo para competir na era digital. Os participantes descreveram a proliferação de “cargos digitais” em suas empresas, de gerente de projetos digitais ou diretor digital a diretor de transformação ou diretor de inovação. Em uma mesa redonda, os participantes previram que, com o tempo, mais líderes seniores teriam formação técnica. Um executivo de mídia previu que em cinco anos os engenheiros representariam um terço da força de trabalho de sua empresa.

Hoje, a transformação digital exige qualificação de todos os funcionários para que eles possam aproveitar ferramentas e dados digitais. No entanto, os participantes enfatizaram que os executivos devem primeiro entender as diferentes gerações da força de trabalho:

• nativos digitais, que cresceram com ferramentas digitais;
• imigrantes digitais, abertos a aprender e mudar; e
• refugiados digitais, que evitam ferramentas digitais que consideram perturbadoras e assustadoras.

Embora nem todos precisem ser capazes de codificar ou entender a dinâmica subjacente da inteligência artificial (IA), os participantes dizem que quase todos os funcionários precisam de uma “compreensão e conforto básicos” para trabalhar com dados – seu potencial e limitações. Os especialistas digitais em uma organização devem implementar ferramentas digitais fáceis de usar para ajudar a nivelar o campo de jogo para aqueles que estão menos familiarizados com elas. Para algumas empresas, as ferramentas de visualização têm sido fundamentais para fazer com que todos (mesmo aqueles que temem números e matemática) usem dados para informar suas decisões e ações. Infelizmente, o consenso entre os participantes foi que muitas vezes as transformações digitais não dedicam tempo e recursos suficientes para desenvolver as mentalidades e capacidades de que todos os funcionários precisam.

“OS DADOS, COMO TODAS AS INFORMAÇÕES, SÃO PODER, E NEM TODOS ACEITARÃO ESSA TRANSIÇÃO PRONTAMENTE.”

Os executivos da mesa redonda disseram que os líderes seniores tendem a ser imigrantes digitais, na melhor das hipóteses, na maioria das empresas estabelecidas. Embora concordassem que os líderes precisavam urgentemente expandir seus conhecimentos, eles não concordavam com o significado da alfabetização digital. Alguns argumentaram que os líderes devem entender profundamente a análise de dados e a IA e até mesmo aprender a codificar. A maioria afirmou, no entanto, que o que realmente importa é a capacidade de um líder de colaborar e aprender com os especialistas digitais em suas equipes.

Para aumentar a alfabetização digital, algumas empresas estão usando programas de orientação reversa, com a geração dos millenials e a geração Z educando os mais velhos (devido à idade ou posição) sobre o potencial das ferramentas digitais para criar valor. Um participante na China descreveu como “vinte e poucos anos” se juntaram às reuniões do C-suite para compartilhar suas perspectivas sobre as oportunidades e desafios de vários projetos digitais em consideração.

4. Gerencie a dinâmica de energia que acompanha os dados

Como argumentamos antes, as empresas não devem aspirar a criar uma cultura orientada por dados, mas sim uma cultura informada por dados. Os dados não devem ser apresentados como um substituto para conhecimento ou experiência. Em vez disso, deve permitir que os funcionários questionem o status quo da organização, usando insights de dados em vez de retrospectiva ou experiência passada.

É importante lembrar que os dados, como todas as informações, são poder e nem todos aceitarão essa transição prontamente. Especialistas funcionais e líderes podem se tornar resistentes à mudança, especialmente se os dados desafiarem suposições profundamente arraigadas com base na experiência ou no conhecimento, ou revelarem realidades desagradáveis ​​sobre as experiências de clientes ou funcionários. Alguns podem considerar desumano o uso da IA ​​em “decisões pessoais”. Mais uma vez, os líderes devem se preparar para gerenciar as emoções associadas ao aprendizado do uso de dados para tomar decisões melhores e mais rápidas. Sem um senso compartilhado de propósito e segurança psicológica, os participantes dizem que os funcionários provavelmente rejeitarão os dados em vez de incorporá-los às práticas diárias de suas organizações.

Também é imperativo que os membros da equipe representem a diversidade de pensamento, e alguns participantes defenderam a diversidade demográfica. Todos nós entendemos como os algoritmos podem levar a um viés não intencional que prejudica certos funcionários e clientes e a reputação da empresa (uma história de viés pode se tornar viral nas redes sociais em minutos).

5. Design para solução de problemas inclusiva e ágil

À medida que se tornam mais seniores, os executivos muitas vezes têm menos contato com os que estão na linha de frente de suas organizações e, consequentemente, com seus clientes. Os líderes precisam estar cientes desses pontos cegos e capacitar seus funcionários – incluindo aqueles mais próximos da experiência do cliente – para se apropriar dos problemas dos clientes e inovar em seu nome.

À medida que os líderes desenvolvem e iteram sua estratégia para onde estão indo e como chegarão lá, eles precisam se cercar de pessoas que estão no controle da organização. Seus consultores devem monitorar de perto as mudanças no ambiente competitivo. Os líderes precisam coletar ativamente feedback e ideias de funcionários, clientes, fornecedores e reguladores. Eles devem identificar até mesmo os sinais mais fracos de mudança para que suas empresas possam moldar proativamente seu futuro.

Os participantes reconhecem que não existe um design organizacional perfeito. No entanto, tanto quanto possível, eles recomendam projetar organizações para espelhar a experiência de ponta a ponta do cliente, para que os funcionários resolvam os problemas “através dos olhos do cliente”. Essa estrutura tende a oferecer suporte a um ponto de vista empresarial, colaboração entre funções, níveis ou geografias e uma tomada de decisão mais descentralizada e mais próxima do cliente.

Dito isso, os participantes dizem que estão empregando mais equipes ad hoc focadas em problemas como sobreposições às suas estruturas organizacionais mais permanentes. Essas equipes quase sempre incluem indivíduos com diferentes conhecimentos e perspectivas — um ingrediente crítico para o pensamento inovador. A desvantagem dessa abordagem ad hoc é que ela pode adicionar complexidade e lentidão na tomada de decisões, exatamente quando a velocidade é essencial. Ao configurar essas equipes, a clareza sobre os direitos de tomada de decisão e a lógica das decisões são fundamentais: quem deve ser consultado antes de tomar decisões; que decisões eles podem tomar; o que deve ser escalado.

6. Incentive uma perspectiva de ecossistema colaborativa e de fora para dentro

A transformação digital requer aprendizado individual e coletivo contínuo. 

Quarenta e quatro por cento dos entrevistados consideram o aprendizado contínuo a chave para o sucesso na era digital. Para ajudar os funcionários a ver as possibilidades de um futuro digital, os participantes organizaram visitas a centros de inovação (como o Vale do Silício) e oportunidades de interagir com pessoas de outras indústrias (em laboratórios de inovação ou aceleradoras corporativas, por exemplo). Os participantes afirmam que uma perspectiva de fora para dentro pode infundir a criatividade e a curiosidade que a transformação digital exige.

“OS LÍDERES DEVEM SER EMPÁTICOS COM O ESTRESSE QUE OS FUNCIONÁRIOS SENTEM AO LIDAR COM A COMPLEXIDADE E A MUDANÇA QUE ACOMPANHAM A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL”.

As empresas também não podem mais seguir sozinhas, dada a velocidade e as capacidades necessárias para competir. Os líderes devem estabelecer novas parcerias com os principais participantes de seus ecossistemas, incluindo empresas privadas, governo e, às vezes, organizações sem fins lucrativos. Os concorrentes estão até se tornando parceiros; para permanecer na vanguarda, as empresas estão transferindo atividades essenciais, mas não essenciais, como armazenamento em nuvem, para organizações com as quais competem em outros domínios. A pandemia lembrou a todos nós de nossas interdependências entre os setores. Sem infraestrutura básica – sistemas de saúde pública, largura de banda de internet adequada, creche – as empresas não podem funcionar. Os concorrentes se uniram para garantir que os fornecedores compartilhados sobrevivam a esses tempos de turbulência sem precedentes.

7. Proteger a ética e adotar uma abordagem proativa para governança e conformidade

Três quartos dos entrevistados dizem que suas organizações demonstraram governança ética de dados “frequentemente” ou “sempre”, um número que parece inconsistente com o que ouvimos em nossas mesas redondas. Os participantes dizem que ainda há muito trabalho a fazer para incorporar o julgamento ético em toda a organização e se preparar para os dilemas no horizonte. Embora muitas empresas tenham definido parâmetros para o uso de dados de clientes, o que dizer das regras em relação aos dados de funcionários? As empresas precisarão enfrentar essas questões.

Apenas 18% dos participantes da pesquisa consideraram a governança ética crítica para o sucesso. No entanto, esses 18% também estavam significativamente mais avançados no processo de transformação digital do que aqueles que relataram o contrário. Alguns participantes da mesa redonda adicionaram um “escritório de ética” ou ombudsman para supervisionar as políticas e práticas éticas e para julgar desafios éticos complexos, envolvendo consultores externos, se necessário.

Os participantes estão tentando ficar à frente das novas regulamentações e, conforme apropriado, ajudar a moldá-las (com a ajuda de organizações sem fins lucrativos, mais do que com o lobby tradicional). No mundo digital, os líderes devem se manter informados sobre os padrões de conformidade emergentes e em rápida mudança – global e localmente – enquanto tomam decisões de investimento.

Em última análise, os líderes devem articular os valores e princípios que devem orientar como os funcionários resolvem questões éticas inevitáveis ​​e criam processos e hábitos que reforçam as ações desejadas. Essas práticas devem fornecer a bússola e os trilhos de orientação para a tomada de decisões éticas – indo além de “não causar danos”.

À medida que os avanços tecnológicos abrem novos casos de uso inimagináveis, os líderes devem estar preparados para perguntar e responder à pergunta: “Só porque podemos fazer algo, devemos?” Com relação ao uso de dados, os líderes devem ser rigorosos ao encorajar os funcionários a perguntar: “Quais expectativas foram estabelecidas com os funcionários ou clientes quando coletamos seus dados?” “Como eu me sentiria pessoalmente se meus dados fossem usados ​​dessa forma?”

A transformação digital é mais sobre pessoas do que sobre tecnologia

Embora esses sete princípios possam parecer óbvios para alguns, descobrimos que poucas empresas os internalizaram totalmente. A verdadeira adoção requer convicção no topo do organograma e um espírito de determinação que permeie todos os níveis abaixo. E o verdadeiro sucesso virá dos detalhes – como a empresa integra esses conceitos em seu DNA corporativo e nas operações do dia a dia.

Afinal, as empresas que tentam se transformar digitalmente devem mudar os corações dos funcionários (por que eles fazem seu trabalho), cabeças (como eles veem seu trabalho) e mãos (como eles fazem seu trabalho). Não é à toa que líderes e colaboradores muitas vezes se sentem sobrecarregados com as adaptações que lhes são exigidas individual e coletivamente na era digital. Os líderes devem ser empáticos com o estresse que os funcionários sentem ao lidar com a complexidade e a mudança que acompanham a transformação digital. Com o tempo, a oportunidade de cumprir um propósito compartilhado ajuda a alinhar e motivar as pessoas.

Navegar na árdua jornada da transformação digital requer certas mentalidades e comportamentos dos líderes que são diferentes daqueles exigidos no passado. A seguir será analisado como os líderes precisam mudar para que suas empresas alcancem a maturidade digital e sejam uma força positiva para clientes, funcionários e sociedade.

3º – Curiosidade, não codificação: 6 habilidades que os líderes precisam na era digital

Os líderes que decidem reformular suas empresas para competir em um mundo digital em rápida evolução geralmente chegam a uma conclusão assustadora: para transformar suas organizações, eles devem primeiro se transformar.

No entanto, as qualidades que eles precisam desenvolver não são as que você poderia esperar. Você pode pensar que uma organização em fluxo precisa de uma mão firme, alguém com visão e experiência que planeje uma rota sensata para viajar com cautela e competência. E, claro, as empresas precisam de líderes que também sejam alfabetizados digitalmente, certo?

Na verdade, nossa pesquisa destacou que nenhuma dessas características importa tanto quanto você imagina quando se trata de liderar a transformação digital. Na verdade, 71% dos 1.500 executivos que entrevistamos em mais de 90 países disseram que a adaptabilidade era a qualidade de liderança mais importante nestes tempos. Discussões em mesas redondas com cerca de 200 executivos ecoaram essas descobertas.

Os entrevistados de nossa pesquisa também classificaram a criatividade, a curiosidade e o conforto com a ambiguidade como características altamente desejáveis. “São as soft skills que eu argumento que não são mais soft”, disse o presidente de um grande varejista africano em uma das 21 mesas redondas globais que realizamos com líderes de empresas digitais e estabelecidas.

Mais preocupante, porém, foi que menos da metade de nossos participantes acha que eles ou outros executivos seniores de suas organizações têm a mentalidade e as habilidades certas para liderar na era digital. Aqueles que estão mais próximos dos detalhes práticos das funções digitais – os diretores de tecnologia, diretores de informação e diretores digitais – sentem-se mais confiantes sobre suas próprias capacidades, mas menos sobre as de seus colegas em outras áreas funcionais.

À luz da velocidade com que novas tecnologias continuam surgindo, a transformação digital não é um processo único e nem a transformação de liderança exigida dos líderes. Aqui está nosso conselho, baseado em nossa pesquisa, para líderes que estão tentando recalibrar:

1. Seja um catalisador, não um planejador

Na era digital, as empresas enfrentam um ambiente competitivo mais dinâmico: os principais concorrentes não são mais os suspeitos habituais e as expectativas dos clientes e das partes interessadas continuam a evoluir. A velocidade e a complexidade da mudança tecnológica exigem que as transformações digitais sejam mais iterativas do que outras formas de mudança corporativa.

Os líderes precisam catalisar a mudança em vez de planejá-la. Isso significa criar as condições iniciais para que a organização alcance suas ambições e conduzir sua empresa em um processo de aprendizado contínuo, girando ao longo do caminho.

Embora não seja fácil, mesmo as personalidades perfeccionistas do Tipo A devem abrir suas mentes para uma abordagem mais experimental. Aqueles que confiam no pensamento estratégico tradicional — uma abordagem que um executivo da mesa redonda descreveu como “linear e determinista” — estarão menos sintonizados com os fatores emergentes aos quais devem responder.

“OS LÍDERES SERÃO PEGOS DE SURPRESA SE CONFIAREM APENAS EM SUA EXPERIÊNCIA ANTERIOR OU ESPECIALIZAÇÃO AO TOMAR DECISÕES.”

Os líderes devem se sentir à vontade para avançar com informações ambíguas e incompletas sobre o que está acontecendo ao seu redor e o impacto potencial de suas ações. Eles devem aprender a ver suas decisões e ações como hipóteses de trabalho que só podem validar coletando feedback sobre seu impacto o mais rápido possível.

Os líderes serão pegos de surpresa se confiarem apenas em sua experiência anterior ou especialização ao tomar decisões. Mesmo com mais dados e análises, os executivos com quem conversamos disseram que os líderes ainda precisam adotar um pensamento holístico e permanecer abertos ao inesperado. Eles devem aprender a expandir sua “própria imaginação e criatividade” para imaginar o que o futuro pode ser para a empresa e seus stakeholders, antecipar cenários possíveis e se preparar para se adaptar ao que quer que aconteça.

É importante que os líderes pensem e atuem com uma visão de fora para dentro, cultivando uma visão 360 graus da dinâmica de suas organizações e dos ecossistemas em que atuam. Isso requer o que os professores da Harvard Business School Tarun Khanna, Anthony Mayo e Nitin Nohria chamam de inteligência contextual. Somente com a compreensão das informações mais importantes ou dos participantes mais influentes em um determinado contexto, um executivo pode descobrir como catalisar a mudança em vez de planejá-la.

2. Confie e deixe ir

No mundo de hoje, visão e estratégia ainda são essenciais, mas a capacidade de orquestrar a ação coletiva — cocriação em vez de direção de cima para baixo — nunca foi tão importante. Para tanto, liderar na era digital é um exercício de confiança, dizem os executivos.

Trata-se de convidar os funcionários a participar da tomada de decisões e criar uma cultura que faça com que as pessoas se sintam seguras o suficiente para assumir riscos e agir em nome dos interesses organizacionais. Trata-se também de ganhar e oferecer confiança a partes interessadas cada vez mais diversificadas fora da organização e colaborar com elas de maneiras novas e desconhecidas. Executivos de confiança:

Distribuir autoridade. É importante sacudir o modelo comando-controle, que depende de hierarquia e regras. Os líderes devem aprender a exercer influência sem depender de autoridade formal. Eles definem a bússola organizacional – comunicam o propósito e os valores – e capacitam os outros para executar.

Apoie-se nos outros. Não estamos falando de delegar a tenentes de confiança com formações semelhantes e as mesmas experiências de vida e carreira. Significa aprender a colaborar com uma força de trabalho cada vez mais diversificada em funções, níveis, geografias e até limites organizacionais.

“NENHUMA ORGANIZAÇÃO PODE FAZER ISSO SOZINHA.”

Curar talentos. Expandir sua rede tradicional de talentos requer líderes que possam identificar e avaliar as capacidades, mentalidades e valores dos indivíduos que a corporação precisa para cumprir seu propósito. Isso pode implicar em nutrir os nativos digitais (por definição, aqueles mais jovens do que a maioria dos líderes seniores) para ajudá-los a alcançar posições de autoridade significativa (e até mesmo se tornarem membros do conselho). Elevar talentos promissores ajudará a empresa a abraçar as novas e diversas perspectivas necessárias para ir além do negócio principal da empresa e imaginar plataformas de crescimento.

Construa parcerias. Nenhuma organização pode fazer isso sozinha. A pandemia da COVID-19 lembra os líderes de como o sucesso organizacional depende da resiliência de seus ecossistemas – um setor público capaz de fornecer infraestrutura básica e um setor privado capaz de fornecer recursos e capacidades essenciais (por exemplo, uma cadeia de suprimentos confiável). Os líderes estão descobrindo que devem investir proativamente no ecossistema e construir parcerias (transformar fornecedores em parceiros; unir-se a concorrentes para resolver problemas que o governo não consegue) para criar as condições para o sucesso sustentável.

3. Seja um explorador

Com tantas mudanças ao seu redor, os líderes devem ser exploradores. Um executivo da mesa redonda define exploração como “curiosidade em ação”. Um explorador pesquisa com uma ambição em mente: quais perguntas eles devem responder para liderar seus negócios hoje e amanhã? Onde eles podem encontrar as respostas?

Os líderes devem equilibrar essa curiosidade com a intencionalidade enquanto descobrem quando devem ter a mente aberta e aberta e quando devem ser focados e se aprofundar. Eles devem aprender a captar “sinais fracos” sobre o que está acontecendo em suas organizações e ecossistemas. No momento em que um sinal fraco se torna uma tendência, como disse um participante, “muitas vezes você está atrasado, especialmente quando a vantagem do primeiro movimento está em jogo”. Os melhores exploradores:

Sair do escritório. Muitas vezes, reconheceram os participantes, os líderes seniores “vivem em uma bolha”. Os exploradores vão além de suas organizações e de suas experiências e relacionamentos habituais para descobrir como o futuro pode se desenrolar. Eles percebem e aceitam os limites de seu conhecimento e buscam ativamente os pontos de vista de pessoas com diferentes experiências vividas e perspectivas. Os exploradores adotam o que um executivo chama de “mentalidade de software”, comprometendo-se com “atualizações pessoais” contínuas.

Continue humilde. Os líderes, mesmo em empresas que priorizam o digital, devem ter a humildade de fazer perguntas e aprender com especialistas internos e nativos digitais em diferentes níveis da organização. Os líderes devem estar familiarizados o suficiente com as tecnologias emergentes para fazer as perguntas certas sobre oportunidades, riscos e zonas de perigo legal e ético e definir as condições de limite para orientar a implantação de ferramentas e dados digitais.

Os participantes da mesa redonda que são nativos digitais esperam que os executivos tenham uma “apreciação básica” das ferramentas e dados digitais que suas organizações estão aproveitando, especialmente aqueles relacionados à segurança cibernética, IA (inteligência artificial) e serviços em nuvem. Em particular, eles devem apreciar a lógica subjacente da IA ​​para que possam interpretar e avaliar os dados e os resultados das análises com um olhar crítico, se não cético.

Os executivos da mesa redonda descreveram aprender o que precisam saber por meio de reuniões regulares (tanto aprofundadas, quanto mais informais) com engenheiros que desenvolvem e implantam ferramentas digitais para operações e funções voltadas para o cliente, por exemplo. Alguns participantes da mesa redonda indicaram que planejam se inscrever em aulas de programação ou análise de dados para adquirir experiência, mas, mais importante, para mostrar a suas equipes que eles também devem se tornar aprendizes de tecnologia ao longo da vida.

4. Seja corajoso

Os líderes precisam aprender a experimentar, iterar e dinamizar a si mesmos para que suas organizações possam prosperar. Para se sentir confortável com os inevitáveis ​​erros e hipóteses não confirmadas da experimentação, os líderes precisam de uma nova atitude em relação ao risco. Evitar oportunidades apenas para evitar o fracasso talvez seja a posição mais arriscada de todas na economia digital. Em um mundo em rápida evolução com mais riscos do que nunca – segurança cibernética, riscos de reputação, pandemias, crises sociais – os executivos precisam de coragem para fazer grandes apostas.

Os executivos com quem conversamos reconheceram que, em sua maioria, não se sentem psicologicamente seguros, dada a pressão que enfrentam de seus conselhos e investidores. No entanto, se eles querem que seus funcionários aprendam a conviver com o perfil de risco necessário para ideias inovadoras (em oposição a escolhas incrementais), eles devem modelar o que significa agir com coragem e convicção: identificando tantos riscos quanto possível e trabalhando com seus colegas para mitigá-los, ao mesmo tempo em que têm coragem para tomar decisões difíceis e seguir em frente.

“OS LÍDERES DEVEM DEIXAR DE TENTAR TER TODAS AS RESPOSTAS, PARA SE SENTIREM CONFORTÁVEIS ​​EM SE SENTIREM DESCONFORTÁVEIS.”

Como os participantes da mesa redonda apontaram, “coletes de segurança padrão” não estão disponíveis; as melhores práticas ainda estão em debate para muitos aspectos do uso de ativos e dados digitais. Liderar em meio à incerteza exige não apenas bom senso, mas também resiliência emocional para livrar-se da dúvida e do medo.

Embora os nativos digitais e os primeiros executivos digitais tenham experimentado os benefícios de “falhar com rapidez e frequência”, os líderes de empresas menos digitais podem achar difícil fazê-lo. Sua confiança externa pode mascarar o medo e a ansiedade, mas eles devem estar prontos para admitir equívocos e interpretações errôneas e reconhecer desde o início o que não sabem ou o que não está funcionando. Os executivos devem estar preparados para assumir a responsabilidade pelos erros e compartilhar o crédito pelos triunfos. Um executivo que entrevistamos disse: “Os líderes devem deixar de tentar ter todas as respostas para se sentirem confortáveis ​​com o desconforto.”

5. Esteja presente

Os líderes com quem conversamos reconheceram como o trabalho se tornou complexo e exigente para os funcionários na era digital. Espera-se que os funcionários assumam mais riscos à medida que experimentam e inovam e experimentam novas interações homem-tecnologia. Como disse um líder, “tudo sobre trabalho e carreira está sendo transformado”.

Os melhores líderes permanecem presentes e emocionalmente engajados, comunicando-se aberta e autenticamente. Em tempos de turbulência, esses executivos são:

Empático. Eles monitoram o estresse e a ansiedade dos funcionários e tentam prevenir a sobrecarga e o esgotamento, principalmente no “próximo normal” da pandemia. Muitas pessoas estão lidando com instabilidade e insegurança social e econômica, tanto dentro das organizações quanto fora de suas comunidades. Muitas pessoas não se sentem seguras. Os melhores líderes demonstram compaixão fazendo as perguntas certas e ouvindo ativamente, mesmo quando as mensagens que recebem revelam preocupação, ceticismo ou medo.

Vulnerável. Os participantes disseram que estão aprendendo a se sentir mais à vontade com interações carregadas de emoção – o que se chama de “conversas corajosas” – não apenas com funcionários, mas com clientes e fornecedores, principalmente aqueles que lutam para sobreviver econômica e fisicamente nestes tempos traumáticos. Liderar durante a pandemia levou muitos participantes a descobrir uma resiliência que não sabiam que tinham, enquanto outros admitiram que estavam lutando.

Adeptos contadores de histórias. A comunicação transparente e o storytelling nunca foram tão críticos para a liderança. Conversas autênticas ajudam muito a envolver os funcionários e promover a propriedade. As ferramentas de dados e visualização podem trazer mais poder à mensagem de um líder, ilustrando o quê, como e por que de suas decisões e ações. A narrativa inteligente pode alinhar diversas partes interessadas em torno de uma narrativa compartilhada sobre como a transformação digital ajudará a empresa a perseguir seu propósito.

Os líderes devem se tornar “fluentes no uso de ferramentas virtuais” e cultivar uma presença digital com cuidado e intenção, disseram os participantes. As palavras e ações de um líder estão se tornando cada vez mais visíveis e vendáveis, e as partes interessadas estão observando.

Os líderes precisam aprender a administrar o conflito que surgirá ao incluir novas vozes em suas deliberações e buscar parcerias até mesmo de fontes inesperadas. Entregar uma mensagem que ressoe com diversas partes interessadas é uma habilidade que muitos participantes da mesa redonda reconheceram que ainda precisam dominar. Alguns contrataram coaches para avaliar sua presença digital e ensiná-los a se comunicar de forma mais eficaz em plataformas virtuais e nas mídias sociais. Os participantes disseram que tentar ser “autêntico” – compartilhar mais sobre si mesmos do que estão acostumados, por exemplo – para se conectar com funcionários remotos os deixou vulneráveis.

Autoconsciente. Os participantes consideram o autoconhecimento e a autogestão cruciais. Eles disseram que os executivos precisam criar espaço para o “pensamento lento” em um mundo em rápida evolução, reservando tempo para meditar e refletir sobre questões ou escolhas desconfortáveis. Os líderes não podem se dar ao luxo de serem atraídos por soluções rápidas ou pelo último “objeto brilhante”. Com mentes claras, eles podem renunciar a vitórias de curto prazo para mais sustentabilidade de longo prazo.

6. Viva os valores com convicção

Muitos funcionários resistirão a mudar suas mentalidades, comportamentos e habilidades, a menos que reconheçam o valor de fazê-lo; os líderes precisam ser claros não apenas sobre o que estão fazendo, mas porque estão fazendo. É um equilíbrio complicado, disseram os participantes: por um lado, os líderes precisam de agilidade e coragem para se adaptar às circunstâncias, mas também precisam de determinação e disciplina para levar uma empresa à maturidade digital. Eles precisam ser teimosos sobre o objetivo compartilhado da organização, seu compromisso de cumprir quem são (valores corporativos) e a quem servem (clientes e principais interessados).

Por mais que os líderes devam estar abertos a novas ideias e mudanças nas circunstâncias, aqueles sem senso de propósito enfrentarão dificuldades, disseram os participantes. Afinal, desviar recursos de negócios principais para financiar projetos mais especulativos para alimentar o crescimento é repleto de incertezas e riscos. Apresentar um argumento convincente para a transformação digital — um que apoie uma visão cocriada com as partes interessadas — ajuda a manter as pessoas comprometidas em fazer o trabalho árduo exigido para o sucesso.

O propósito corporativo e os valores da organização tornam-se a bússola para navegar pelos muitos dilemas éticos complexos que surgem com a tecnologia e os dados. Líderes éticos dizem “não” a ações que colocam os lucros acima da integridade corporativa e dizem “sim” a padrões e salvaguardas, mesmo que arrisquem os lucros. Eles devem sempre perguntar: “Só porque podemos fazer isso, não é? É simplesmente a coisa certa a fazer, mesmo que nos custe a curto prazo?”

Funcionários e clientes, especialmente das gerações mais jovens, esperam que os líderes se posicionem em questões ambientais, sociais e de governança (ESG) controversas. Dar voz aos valores requer coragem, inteligência emocional e inteligência contextual. Os líderes devem compartilhar como o propósito e os valores corporativos moldaram suas decisões e os princípios e proteções em que se basearam ao avaliar as compensações.

A jornada pessoal para se tornar um eterno aprendiz

Os executivos com quem conversamos preveem apenas mudanças exponenciais nas tecnologias emergentes e nas demandas de funcionários, clientes e partes interessadas em geral. Os executivos, principalmente os imigrantes digitais, devem estar preparados para se transformar e se preparar para um caminho árduo e desconhecido pela frente.

A única resposta razoável às mudanças no mar digital que estão acontecendo ao nosso redor é que, os líderes adotem uma mentalidade de aprendizado e mostrem generosidade para com outras pessoas e consigo mesmos. As empresas digitalmente maduras, como se vê, são lideradas por pessoas que podem fazer a transição de ocupar o centro do palco para preparar o palco para o sucesso organizacional.

sobre os autores

Linda A. Hill é professora de Administração de Empresas da Wallace Brett Donham e presidente do corpo docente da Iniciativa de Liderança da Harvard Business School. 

Ann Le Cam é vice-presidente sênior de produção global de talentos e animação da Weta Digital. 

Sunand Menon é diretor de produtos da RANE, uma empresa de inteligência de risco. 

Emily Tedards é pesquisadora associada da HBS.